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中国超市之王,竟然是它!单店业绩3.3亿,狂甩家乐福、沃尔玛,达1.6-2.2倍

作者: 来源:北京时间 发布时间:2018-03-19 点击率:

  内地线下零售之王

  它打败了家乐福、沃尔玛,单店业绩1.6-2.2倍

  在中国内地市场,真正的超市之王不是家乐福、沃尔玛这些国际巨头,而是它——大润发。

  2010年,它就取代了家乐福成为内地零售百货冠军。

  而且,它的单店业绩是狂甩家乐福、沃尔玛!高达它们的1.6—2.2倍。

  以2013年业绩为例,大润发单店的平均销售额为3.3亿元。按照平均额来计算,其1家门店的销售额相当于家乐福1.6家门店的销售额,同时是沃尔玛单店销售额的2.2倍。

  

  这个公司竟然是跨界之王:从工厂转做零售

  短短14年,就成内地线下零售之王

  最让人意想不到的是,大润发并非一开始就是做零售的!

  实际上,它是半路出家,无奈走上跨界之路,进军零售领域的!

  大润发来自最初是做纺织产业的,由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁,使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运,而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题,于是润泰选择了跨界,进军零售领域。

  1996年,大润发成立,1997年,大润发才开了地自己的第一家门店。

  1997年,大润发进入内地首次行,1998年,大润发在内地市场开始了第一家门店(位于上海)。

  而此时,家乐福、沃尔玛早已进入中国内地市场,家乐福1995年在中国内地开设了第一家门店,沃尔玛1996年在中国内地开始了第一家门店。

  而且家乐福和沃尔玛都已在零售领域里耕耘了多年,家乐福成立于1959年、沃尔玛成立与1962年,都比大润发早多了。

  但是,在大润发进入内地市场第14年,这个从纺织业跨界进入零售业的企业,就取代家乐福成为中国内地零售百货业冠军。2010年.大润发以营收人民币404亿元,取代家乐福成为中国大陆市场零售业冠军。

  创下零售业的神话,进入内地19年未关一店

  2016年依然实现逆势增长

  在大润发进入内地市场后,还创下了一个惊人神话,1997-2015年、长达19年未关一店。

  直到2016年底这个记录才被打破,而打破的原因并非大润发本身的经营问题,是由于物业产权到期所引发纠纷问题,大润发本身的经营没问题,但是所租赁的物业广场陷入纠纷被迫关店。

  换句话说,进入内地市场至今长达21年时间里,大润发未因自身经营不善关一店!

  2016年依然逆势增长,城市零售超市占有率高达7.8%。

  而且令人佩服的是,在今天普遍对传统零售百货唱衰情况下,大润发依然实现了逆势增长。

  根据中华全国商业信息中心的统计,2016年,全国50家重点大型零售企业的零售额增幅比上年同期下降 0.5%。

  但是,大润发及其母公司高鑫零售显然是个例外!

  高鑫零售发布2016年度财报显示,公司2016年实现营业额1004.41亿元,同比增加4.2%;毛利为239.81亿元人民币,同比增长6.8%;净利润25.71亿元,同比增加5.2%。

  凯度消费者指数最新数据也显示,现代通路中的主要零售商占有率(中国城市),高鑫零售从7.5%扩大到7.8%,进一步稳固其领先地位。

  是什么成就了大润发的传奇?它成为线下零售超市之王的秘诀是什么?

  01

  超强的团队打造能力

  任何事情要成功,没有一支出色的团队是无法办到的,在团队打造上,大润发可以说是极为出色,超强的学习力、超强的执行力、超强的培训力。

  1. 超强的学习力

  如前面所说,大润发并非一开始就是做零售的,它是从一个外行进入的,在短短十几年时间,这个零售行业的新兵,就成为了能够单挑家乐福、沃尔玛这些大佬,不能不说是一个奇迹!

  在这个过程中,大润发能胜出的一个关键要素,就是超强的学习力,大润发在进军零售的过程中,和业内知名的零售连锁巨头欧尚达成了合作,而大润发内部多次去大润发学习,甚至一度欧尚都感慨,多年沉淀的零售知识都被大润发学习光了,从这个角度,看出大润发学习、劲头有多大,而正是这种学习。

  2. 超强的执行力

  大润发的执行力是极强的,甚至可以强到用彪悍来形容!

  一个曾在大润发担任过店长的业内资深人士曾表示,大润发的业绩考核极其严格,在大润发担任店长,如果年初承诺的目标在年底没有实现,将毫无条件的会下课,免去店长一职。对于制定的目标,要无条件的去实现。

  可以说,这种彪悍的执行力,也是其业绩彪悍的重要原因。

  3. 超强的培训力

  像所有著名企业一样,大润发极其重视培训,无论是对于管培生,还是其它员工,都有着独特的培训体系。

  特别是其对管培生的培训,可谓下足了力气,对于进入企业储备人才团队的管培生,大润发曾有着超过9个月的系统培训,在法国、台湾及内地市场的门店都会进行历练,整个培训系统、而且充满了实战,甚至于刚培训完,就有一些管培生被同行以高薪挖走。

  但是,这个系统的培训体系,也堪称企业队伍打造的超强“兵工厂”,迅速实现员工战斗力的打造,优秀骨干的培养及能力提升。

  02

  超强的市场运作能力

  在市场运作上,大润发也有着自己独特的策略,甚至在PK上打到对手求和。

  4. 避实击虚的市场策略

  虽然大润发的第一家店开在上海,但是在初期阶段,大润发在市场策略上,采取了与家乐福、沃尔玛等对手避开直接竞争的策略。

  大卖场业态在1990年代兴起时,家乐福、沃尔玛等外资巨头一般都会先选择北上广这样的一线城市。但大润发采取了“先从三、四线城市突破,再包围一线城市的路线”

  大润发缔造者黄明端表示:“大润发进到大陆的时候市场已经被占满了,1998、1999年那时候北京已经被家乐福占满了,上海被易初莲花占满了,深圳被沃尔玛占了。“我们做那个行业又新,根本不太会做,基本上我认为能躲他们就躲他们。”

  “我是从三四线城市走的,再回头往一线城市走,这个不是我聪明选择的策略,也是被逼的,自己害怕才往那边走。”

  

  大润发缔造者黄明端、董事长兼CEO

  于是,当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都武汉这些重型城市投入重金的时候,大润发在广阔的的三四线市场甚至于五线市场大步前进,不断深耕下沉自己的渠道,提前抢占了三、四线市场,拥有了雄厚的根据地优势后,大润发开始向一线城市打响反击战。

  5. 出色的价格竞争策略——目标人群精准、价格战凶悍

  作为零售渠道而言,价格是其与竞争对手比拼的关键要素!

  无论是国美、苏宁这些传统线下渠道巨头,还是天猫、京东这些线上渠道巨头,价格都是它们脱颖而出、超越对手的杀手锏。

  同样,在吸引消费者的价格战上,大润发极为凶悍,大润发曾对自己的目标人群精准,就是瞄准那些针对日产产品消费价格敏感的人群、特别是老年人——大爷、大妈,很多家庭的日常消费,例如柴米油盐的采购方都是老年人、大爷大妈们。

  在价格上,为了超越对手,实时达到真正的低价,大润发每家门店都配备六七人的查价小组,每天抽出一千名顾客常购品项,针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。

  这种价格的灵活变换机制,随时动态的调整,让大润发在牛奶、鸡蛋等一些日常敏感消费产品上,具有超强的价格吸引力,这种价格战能打到什么程度,它曾在上海市场一度逼得家乐福等巨头级对手求和休战。

  而这种老年人敏感产品价格优势的形象一旦建立起来,就会形成消费购买首选的习惯,而一旦这种习惯形成,在购物过程中,也会继续购买其它产品,从而保证整体利润。

  说的直接些,大家都在抢线下的流量入口,而在这个入口争夺上,大润发无疑技高一筹!

  

  

  

  6. 务实的实效力

  在市场运作上,大润发整体注重务实的实效力,灵活针对所在地区的促销活动。

  这种实效力不经表现在单店上,更是表现在公司的高层上。

  总裁亲自选址,选定就要坚持开下去。

  业内有句话,做好一家店,第一是选址,第二是选址,第三还是选址,可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。

  大润发的选址理念是:谨慎选址,宁缺毋滥。“与其开得不好,还不如不开,我们在选址方面特别重视”,大润发董事长助理洪万康说。

  为了选址之前考察物业,大润发的总裁时常放下身段,亲自到实地调研,详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。

  在开店上,总裁能下去亲自选址,可见这个公司对于务实实效的作风。这种风格也就成为了公司整体的作战风格——务实、实效。

  03

  超强的管理模式

  在管理上,大润发同样极为强悍,及时监控的数据管理和严谨的日常作业规范管理,前者对业绩及时动态跟踪,后者对日常操作高标准化操作。从而保证了日常操作的高效性、及整体业绩随时管理、随时动态调整。

  7. 独特的数据管理

  虽然今天的大数据似乎成为一个热点,实际上很早大润发就开始利用大数据、统计数据对公司各个门店的运作进行监控、随时动态调整。

  大润发开发各分店业绩即时查询系统,这套分店业绩实时查询系统,是大润发的秘密武器,也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统,大润发做到实时数字管理,永远处于上紧发条的状态。

  当一个门店某个时间段的业绩低于往期,后台会跟踪、及时进行动态调整,对店面进行询问,而不是拖到后面,让不佳的状况继续,而是随时调整。这一点非常犀利。

  8. 严谨的规范管理

  对于零售也太,标准化、规范化运作,是最见企业功力的地方。标准化、规范化操作的要求层级、执行层级,也是功力高低的所在体现!

  经过多年的系统运作,大润发构建了一套完整的、超强的运作体系、以及运作手册!

  

  

  

  大润发的终端陈列,一直是业内典范标杆

  大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序,他们叫“营运人员规范手册”。这个规范手册在公司电脑里,时时更新。

  营运规范是有保密权限的,员工用本课的密码只能看到本课的规范,而且公司也一直宣导营运规范要保密,不能打印只能看。

  单单卫生一项,就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流,但地板干净得没有一点污渍。这一切都源于:定期维护,做深度保养,单单地面砖要打磨十几、二十几遍。

  卫生间门口贴着检查表,从早7:30到晚22:30,每个小时都要对5项内容检查填表,保洁主管和顾客服务课长要分别打钩。

  “响应速度快,不官僚,不以人的意志为核心,以系统为核心,系统大于一切。”这或许是大润发最难被复制的地方。

  一流团队、一流市场运作、一流管理

  成就零售传奇

  可以说,在团队打造、市场运作、管理等方面,大润发都构建了优势。

  这种多个纬度的优势,形成了一个体系化的优势,多方面的对对手的超越,这种领先,即使在面对家乐福、沃尔玛等国际零售巨头PK时,也有着很强的竞争力!也因此成就了大润发的零售传奇,超市“陆战之王”的美誉!

  而大润发在团队打造、市场运作、管理这些方面的独到之处,不仅值得国内零售同行,更值得国内商界其它行业企业和营销人学习!

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