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《掘金供应链——如何从以产定销到以销定产》第四章方案详细设计
2015-11-07
奥瑞迪
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  每个人心中都有一个计划,计划变革之难,超乎想象。郑博士带领项目组稳步推进,不断凝聚共识,推动巨龙公司就新计划体系流程达成共识。

 

  第四章方案详细设计

  每个人心中都有一个计划,计划变革之难,超乎想象。郑博士带领项目组稳步推进,不断凝聚共识,推动巨龙公司就新计划体系流程达成共识。

  4.1第一次全会:变革启动

  不过对于供应链的变革,只要思路清晰,郑博士是很有信心的。现在在变革的难度之外,还必须考虑时间因素。从某种意义上说,对于关键变革,在短时间内快速推进,造成既成事实,使得反对者无退路,也是一种有效的策略,郑博士此时面临的正式这样的情况。

  李建功很快组建了项目组。这个项目组对于公司内部来说是一个新的项目组,但是对于实派公司的流程项目来说,只是一个子项目。这个项目组在公司变革历史上也算是超豪华的项目组,曹无韦作为项目指导委员会负责人,B系列制造部李建功是项目经理,何进负责销售业务部分的变革,李建功以及J系列制造部总经理王浩负责生产和采购部分的变革,信息部张峻部长负责信息系统方面的支持,涉及绩效考核组织调整方面的事宜,则由战略部宁致远负责。具体的参与人员,制造与销售各个二级部门经理都是项目成员,业务骨干根据需要参与项目工作,不得推脱。同时,曹无韦也为软件开发预留了一笔预算,如果需要对ERP或者CRM进行开发调整,马上可以叫外包公司参与开发。而最为重要的,在郑博士要求下,李建功把魏海军作为项目总协调人,毕竟有一个思路一致的人作为总协调人工作会轻松很多。而事实上,魏海军在后来的工作中,也成为巨龙方面项目的具体推动者。

  李建功是变革方面的专家,他已经60多岁了,是公司返聘回来负责生产的,他身体倍儿棒、思路清晰、决策果断。可以称为传奇的是在3年前公司实施SAPERP的时候,项目中途遭遇到很大困境,濒临失败边缘,CIO又因为个人健康原因离职,是李建功临危挂帅,天天现场解决实施过程的问题,使得项目化险为夷终于成功。其他企业象他这样年纪的人往往都是信息化的障碍,而他却双手拥抱信息化,成为变革直接推动者。现在李建功要启动另一场对巨龙公司意义重大的变革。

  大战当前李建功却非常平静,在上次讨论会之后与郑博士的单独沟通中,他对郑博士说:“你的思路已经很清晰了,这个项目没有什么风险。换句话说,即使最坏的情况也会比现在好很多,至少到现在,你已经帮我成品库存放到销售去了,这是我们想做多年没有实现的。”郑博士从李建功的平静中感受到力量,当他后来从信息部同事了解到李建功的变革传奇,他感到很幸运,有幸与李建功共事,是一种幸运。后来在项目总结中,郑博士也把与李建功的高效配合作为项目基本成功的关键因素,此乃后话。

  郑博士很快整理了一下新模式推进的思路,他把专题分为四个部分:新计划业务模式设计、信息系统开发、实施准备以及方案实施。从上次会议开始到11月4日,整整60天,时间很紧,他需要召开一次正式的启动会议作为动员会,同时把项目思路、项目管理的纪律与大家明确,让所有的参加项目的人进入冲刺状态。李建功对郑博士非常信任,他并没有要求郑博士与自己过一下项目计划,他把项目工作完全交给了郑博士,自己专心做好项目后盾。对于郑博士来说,李建功的这份信任既是荣幸也是压力。

  会议在巨龙公司号称联合国大会厅的会议室召开,所有的人根据李建功的会议通知准时到会,会议室几乎坐满,大约50来人。

  “现在开始开会,我宣布一下会议纪律:迟到一分钟十元,一百元封顶。今天郑博士讲订单生产模式思路和项目总体计划。下面请郑博士给大家做报告。”李总干净利落的做完开场白,坐在第一排和大家一起听郑博士的项目总体计划。

  郑博士走上汇报台,他像是一个战役的总指挥,下达着作战命令。

  “我们项目的主题是:冲刺60天,突破订单生产模式!”郑博士在报告第一页最大号字体明确了项目目标和时间。他还使用了刘翔在雅典奥运会上100米栏最后冲刺的照片,寓意冲刺,照片是大幅的中国红色调,给人以强烈的视觉冲击。

  “我们项目的目标是要在11月4号之前在公司B系列和J系列产品实施订单生产模式,整个项目时间只有60天,时间很紧,我们必须从现在开始保持冲刺状态。”

  “我们项目的组织结构是项目指导委员会曹总牵头,项目经理是李总和我,项目秘书和协调人是魏海军,销售模块负责人是何进总,生产负责是李总和王浩总,信息化支持组负责人是张峻部长,各组组员包括产销各部门负责人,业务骨干根据项目需要参与项目……”

  “模式的基本要点是:总体是要将我们现有的库存生产模式转变为订单生产模式,实质是按单装配,产品要分为主力型号和一般型号,事业部做出交期承诺,一线销售人员按照承诺接单,未来成品库存完全考核销售,按照承诺交期对制造部进行考核。双月计划要调整为8周计划,制造部根据销售订单进行装配,销售不给订单,制造部门不能装配,所有订单的下单归口到销售系统。未来高频率进行主机排产,具体排产策略,项目过程之中讨论。”

  “项目分为四个模块,分别是方案设计、系统开发、实施准备、实施,其中,9月我们要完成方案设计,10月8日开始详细流程设计和开始进行系统开发和实施准备,11月4日开始不依赖于信息系统的部分进入实施阶段……”

  “模式成功实施之后,未来的业务将有如下特点:以销定产而不是以产定销;产销无缝衔接,快速响应市场变化;成品库存显著减少公司现金周转加快,保守估计可以减少库存7亿元……”

  “对于项目管理,有如下要求,第一:希望大家激情参与这个重大变革项目;第二:以主人翁的角度参与项目,多提问题,不怕争吵;第三:按时完成工作,准时参与各种会议;第四:及时补位:未来组织结构还未定,某个工作如果没有合适的人承担,相关人员及时主动承担;”

  “下面请李总指示。”

  李建功坐在第一排,他从座位站起来,直接转身靠在桌子上,面向大家,一字一句发表讲话:

  “大家好,我们现在从事的是对公司未来发展非常重要的项目。我们一直采用的方式是以产定销,完全不适应现在的市场环境,库存很大缺货也很厉害,我们2009年就想改变为以销定产模式,但是一直未能如愿,今天我们终于启动了,我是真的非常高兴。”

  “我希望大家全力参与到项目中来,这个项目做好了,我肯定会为你们申请总经理特别奖。到时候,我请大家大块吃肉,大碗喝酒!”李总把后面八个字一字一顿说出来,同时配合用力的挥手以及爽朗的笑声。会场气氛活跃起来,掌声响起。

  “大家还有什么问题么?”

  “好,没有问题,那么项目就正式启动了,散会!”李建功非常干脆地说道。

  4.2糟糕的第一次讨论会

  计划无定式,世界上几乎不存在操作完全相同的计划模式。计划是企业运营指挥棒,一个企业的实际运营有且必须只能有唯一一套计划模式,但是如果要讨论计划如何变革,则每个人心中的理想的计划模式、带有部门利益或者偏好的计划模式都会跑出来,在讨论计划总体方案时候如此,在讨论计划运作的细节的时候就更是如此。

  启动会之后,郑博士安排B系列制造部的计划主管吴茂华设计一个未来B系列计划方案的初稿,作为讨论会的基础。同时项目协调人魏海军发布了研讨通知,与B车计划相关的计划室、采购室、车间计划、供应商管理、信息部门需要参加这次讨论会,讨论会时间是在下班后6点开始。

  吴茂华组织计划室同事做了深入讨论,拟定了未来计划的三个流程,分别是3-6月计划的流程,8周计划流程以及日计划流程。对于中期计划,他已经放弃了双月计划,直接按照郑博士倡导的8周滚动计划的思路设计,在日计划层面,吴茂华设计的是滚动三日排产,即周一排周四的,周二拍周五的,以此类推。同时,吴茂华还对每一个流程的关键要点做了说明,三个流程用三页PPT说明。

  讨论会安排在启动会后的第三天的晚上,因为参会讨论人员众多,为避免影响工作,同时也确保大家参与,郑博士把讨论都安排在晚上。会议以吴茂华做的流程为基础讨论,目标是对B系列产品的计划流程形成操作方案。

  吴主管做了三个流程,当流程还未宣讲完,讨论已经开始了,首先发言的是郑博士,他问了一个问题。

  郑博士:“吴工,日计划排产为什么要周一排产周四生产的?这样订单响应周期就要增加3天;这个可以缩短么?可以今天排明天上线的么?甚至上午排下午的,下午排第二天上午的?”

  吴茂华说:“如果今日排明日或者上午拍下午的,主要是材料无法保证。我们B系列的大部件是由客户直接送到生产现场的。排产了客户才能够送,即使客户有库存,也要有准备期,况且,我们自己的物料分解也需要半天能够搞定的。”

  采购员小冯补充道:“我们现在用ERP做物料需求分解,还有部分是手工,做一次排产需要3小时,接近半天,还有100多种物料需要手工分解,也就是系统物料需求+手工物料需求。如果半天排一次,那我们的物料计划员光计划时间都不够,更不能去做物料到货追踪了。”

  “为什么还要手工排呢?我们不是上了SAP么?”郑博士:

  信息部罗主管说:“是这样的,我们的ERP应用存在一些问题。主要是实施时候,实施公司对于不同供应商供应相同物料的处理方式,他们把两个公司供应的同样一种物料用两个物料号处理,价格不同,所以在用SAP计算物料需求的时候,就要处理替换件,这需要物料员手工处理,确保不会出差错,因为往往这些替换件一件价值就是几万元。”

  对于SAP里面的问题,郑博士能够理解一些,但是理解不深。套用一句行话,他感觉水太深。

  吴志国说:“如果按照这样方式排产,产品上线了,缺料了怎么办?如果装配时候发现零部件有质量问题怎么办?如果生产过程出了问题停工后面没有型号补上怎么办?”

  吴志国一连抛出几个怎么办,但是他自己并未明确表明自己的态度,是赞成每日上线排产还是不赞成,对于周计划由销售做,赞成还是不赞成。

  喧闹的会议室一下子又安静下来,被吴志国的问题镇住了,沉默了好久。是啊,出了这些问题怎么办?

  喧闹的会议室安静下来,很多人不敢发言,一是自己真不知道怎么办?这些问题平时都是吴志国在处理,大家当然不知道怎么办;二是发言了可能遭遇吴主任的PK,即使大家知道一些解决思路,但绝不会有吴志国对这个问题的理解更系统更深刻。

  过了一会,郑博士打破了沉默,“这个问题应该问你呀,你是负责计划的,应该由你来给出答案啊,你倒反问起其他人来了。”大家笑起来,会议室又恢复了轻松自由的讨论气氛。

  郑博士继续说:“我们并不是要设计一个未来不会缺料不会出现质量问题的计划体系,这些问题任何模式下都会存在,我们要做的是使得计划体系整体上要比现在的好!在新的模式下,这些问题才会立即暴露出来,我们就需要马上解决,不断解决问题,减少问题重复发生,我们的生产系统才会不断进步。否则,有问题,通过储备库存满足了,就没有解决的紧迫感,制造系统进步很难。”

  制造部经理赵立人说:“我们还是最担心材料供应出现缺货,如果按日排产,按日进行材料供应,假如前面上线的型号缺料了,后面的型号料还未到齐,我们想要换都没有换的。这个确实是个难事?可能至少还是要备下周的零部件物料,也就是通过周计划准备齐下周上线型号需要的零部件,预测下周上线的型号的零部件在周一零点时候必须全部到位。”

  吴志国说:“首先备料依据,现在只能依据销售的需求计划做,如果准确度达不到50%,备料就很难发挥作用,并且公司还要考核我们的零部件库存周转率。”

  采购室杨忠说:“我们的压力还是很大的,一出现缺料,按照我们的制度,马上要报告李总,超过1日,会上报到曹总。我们压力山大呀。如果销售做不准确,对我们来说,要保证有料随时可用,基本上不可能。”

  郑博士说:“问题和压力我们已经表述很清楚了,我们还是要聚焦未来如何做这个事情上。问题总会有的,现在也会有缺料,只不过不影响生产,你们就没有感受到压力。但是成品缺货你们就没有压力么?未来只不过是把成品缺货的压力转发到了零部件缺货上了。”

  日计划未讨论清楚,因为讨论中有人提到了周计划,于是讨论主题又跑到了周计划。与日计划一样,各种问题多多,没有什么是可以确定的。生产提出需要销售提供8周的需求计划,并把这个作为各种讨论的基础。销售计划室只有订单员王岚参与,他主要负责订单管理,即客户完成合同付款之后,为客户分配一台设备。这是个为他带来无数鲜花的岗位,职责虽小,对客户却很重要,经常收到客户送的鲜花。但是对于如何做预测,是否能够做8周预测,他只能把大家的需求带回去。

  从这个趋势看,讨论会逐渐变成了诉苦会,大家不是在讨论解决问题的方式,而是在倾诉未来可能面临的问题,即使不能改变变革的方向,至少为自己未来可能出现的麻烦提前预备借口,——你看这个问题我早就反馈过,当初你们就不听。讨论越来越散漫,供应商管理室主任、信息部门的一些同事觉得讨论内容与自己的日常工作并不想干,他们逐渐退出了会议。就像从网络聊天中不知不觉退出一样,郑博士一点都没有发觉。等到他想要总结一下的时候,他发现会议室只剩下四个人了。

  吴茂华问:“那我们还要不要按照我写的这个流程做呢?你们到底想要怎么做呢?我本来是清楚的,今晚讨论下来,我都搞不清楚你们想要做什么了。”

  郑博士总结说:“我们今天讨论的是B车制造部的月、周、日计划具体流程。我们周日计划的编制条件是明确的,销售输入滚动周计划给我们,我们编制滚动上线周计划指导采购和部件生产;销售每日给我们订单,我们据此编制日计划。具体如何操作是我们内部的事情。吴工今天提出了方案是一个很好的基础,大家今天讨论也提出了修改意见,包括新的方案,各种方案都有利弊,我建议由制造部罗经理最后定夺。不过我觉得需要重申一下的就是:我们不是要设计一个不会缺料质量问题的计划模式,只是寻找一个相对合理的方案。你们给罗经理汇报一下,由他定夺。”

  大家虽然对吴茂华的流程并未提出更多反对意见,但是也显然未表达支持。郑博士也无法做出决策。对于计划问题,他一直有一个观点,在未来计划模式如何设计这个问问题上,专家权威是不管用的,领导权威也不管用,只有能够有优化空间,能够做下去,才是靠谱的。

  这次讨论有点失败,一是讨论过程有点失控,基本上大家都抢着说自己的问题,未来的困难,也没有一个获得更多赞成的方案。吴茂华本来还对自己的方案有点信心,听到大家不断反馈困难,他也有点怀疑自己的方案了。“我本来还有点清楚的,但是现在我也糊涂了。”

  紧张的一天过去了,在这一天里面,郑博士从早上8点开始一刻不停地忙到晚上9点。他组织了对J系列制造部同事的一个方案宣讲,与销售管理部龙倩经理沟通了销售部分的推进思路,下午与信息部门的同事沟通了未来信息系统可能的难度,不过还没有办法判断,晚上和B系列讨论计划流程,吵得一塌糊涂而没有结果。

  虽然讨论杂乱而无结果,不过郑博士并没有太多担心,因为计划的输入是确定的,B系列制造部计划室的同事必须找到一种办法做下去。吴茂华的方案基本可行,只是每个人都要把担心讲出来,想想自己处在他们的位置,也会这样的。另外,经过大家的研讨,他自己也受到很多启发,这些疑问是他在启动会前设计方案时候没有考虑到的,现在他的思路更清楚一些。

  4.3凝聚更多共识

  第二天,郑博士按照巨龙公司上班的时间来到巨龙公司,他想和魏海军沟通一下未来的工作方式,他感觉魏海军是一个可以带着他在巨龙的迷宫中前行的人,他需要这样一个人。魏海军与他一起来到B系列制造部,与B系列制造部经理罗润孝和一起沟通。

  魏海军说:“邓老师,按照昨天晚上那样讨论下去,不是办法呀?这帮家伙,你要想办法控制他们。”

  郑博士说:“我觉得还是有进展的,不管怎样,我基本上想清楚了如何操作。如果我不明白,就不能组织大家分工合作。昨天回去之后,我根据讨论画了一个总图,实质是把大业务逻辑想清楚了,这张总图我一会发给你们。”

  罗润孝说:“我原来在BYD实施过按单生产,就是按照这个思路做的,我们接单之后,马上由系统分解物料需求,不仅仅装配是按单进行,采购也是根据订单拉式运作,我们接到订单,供应商很快就同步接收到相关物料需求。BYD的信息系统做得很好,物料分解完全由系统进行,不需要手工,接到订单立即就可以分解成物料需求,供应商马上可以按单反应。我们这个模式,基本逻辑也差不多:零部件按照销售八周计划供应,提前一周到巨龙,也就是在下周计划上线的型号,周一之前都得到料。装配上线,如果有零部件库存,就按单装配,如果没有零部件库存,就马上发起零部件采购。对于订单生产模式,我举双手赞成,现在成品缺货总是追着我,我觉得现在这种模式不可能再继续。郑博士你敢来接这个活,那是需要相当的勇气,就凭这个,老弟佩服;郑博士你在推行中有任何问题,我们制造部绝对全力配合。”

  罗润孝继续说:“我以前做过ERP实施,后来做到业务上去负责生产。信息部那些家伙,不要想蒙我,库存不准确的问题,我基本清楚,目前没有精力改,与计划模式变革关系不大。我们现在ERP应用水平不是很高,这个会有一些制约,关系不大,可以在现在基础上把订单生产模式开展起来。”

  郑博士意外又找到一个同盟者,况且罗经理是过来人,对于未来如何运作非常清晰,那是太好了。其实只要你在做一件真正有意义的事情,你总会在路途中获得很多真诚的帮助,找到更多的同路人。罗经理为何不在内部推动呢?“要改变的太多,内部推动还是很难的,这不是我这个位置可以发起的事情。并且我们与BYD还是有很大差别,BYD成功模式不能简单照搬,只是给我们启发和借鉴,具体还需要结合巨龙重新设计,这是非一般的难度和工作量。”

  郑博士说:“昨晚吵了一晚上的周日计划如何做,这些都是细节,反正销售输入8周滚动需求预测,每日接单之后发出需求给你们,你们需要基于这些信息编制滚动周计划和日计划。吴工已经拟了方案,我觉得基本可以的,主要是大家都有担心。”

  魏主管:“邓老师你要有信心就好,我和罗经理肯定全力支持你。”作为同盟者,魏海军显然还是没有打消他的疑虑,不过看到郑博士表示出信心,他愿意相信郑博士有能力控制住局势。他的全力支持不是无条件接受郑博士的方案,而是全力建设性参与,忘却个人与部门利益的全力参与。

  郑博士补充说“大家只不过要发发牢骚,为自己今后出了问题找一个台阶下。虽然大家没有赞成吴工的方案,但是也没有反对吧。我觉得吴工的方案基本上可以的,罗经理你再定夺一下就可以了。”

  “这是我根据昨晚讨论,结合我的思考画的最新流程总图(如图5所示),我解释一下:未来的业务模式分为四个层次:规划与策略层、3-6月计划层,8周滚动计划层,日计划和上线计划层;三个环节。销售业务环节、主机装配环节和供应商环节。”

  

 

  图5:新计划流程总图

  “根据这几天的讨论看,规划和策略包含三个业务要点:一是型号分类,根据供应链的策略进行分类;第二是交期承诺:也就是事业部要做出承诺。第三:就是产能规划,未来需求不稳定,需要根3-6月计划和8周滚动计划对产能做出调整,我们发出产能调整计划,2月就可以调整到位,我们的3-6月计划要用来做产能规划。”

  “3-6月计划相对现在基本上没有变化,8周计划从业务逻辑上看也变化不大,只是月变成周,具体做几周的计划,这个要根据你们采购周期讨论。日计划层,制造部根据销售安排的订单生产即可,反正要找到一种操作方法。”

  “这个总图出来后,我感觉对未来做成什么样就基本清楚了,今后每一个计划的上下前后的关系都清楚了,讨论才不会乱跑题,下一步就组织大家分头开展工作。”

  事实上,作为整个项目的推进人,操盘手,项目的进展取决于郑博士个人的进展。也就是他通过与大家的沟通,来形成他的思路,当他把整个思路形成之后,快速告诉大家,大家对他的思路反馈,如此往复循环,不断前进。事实上,大家吵吵嚷嚷并无所谓,吵得不可开交也无所谓,乱成一锅粥也无所谓,只要有助于郑博士的方案形成,就是有进展的,而无助于郑博士方案完善的,项目就没有什么进展。

  而公司的人,由于受到现有模式的思维定势影响,受到现有模式中存在的各种制约的影响,很难突破。而他们要改变的,只是运作模式,而不是未来不会缺料,不会出现质量问题,未来肯定还会存在这些问题,这些问题是不可能消除的。

  4.4每日快报

  做项目需要有项目计划,以便参加项目的相关人员能够有效配合。这个订单生产模式变革的项目参加人员多,更需要计划指挥,不过对于这个以计划变革为核心的工作专题,项目组的工作计划编制却是一个难点。首先,每次关于业务的讨论都是跨多个部门的研讨,要让这些部门的人最好是部门负责人都来参加项目讨论,时间很难确定;第二:项目任务基本都是讨论确定,讨论具有不确定性,并不是每次讨论都能实现预定目标达成共识;第三:郑博士带领这个项目团队进行的供应链变革,从销售接单到采购计划,范围很广,难度前所未有,他也有摸着石头过河的意味。他的思路随着他对未来业务的理解而变化,他对项目开展的思路也在不断变化,他在随时随地寻找最快和最合适的推进项目的方式,显然,他们惯常使用的双周项目计划不管用了。

  为应对这种情况,郑博士编制了每日快报,每天早上发昨日快报,包括昨日做了哪些事情,取得的进展;未来数日的工作计划,对于已经确定时间和内容的,确定了各种内容但是未确定时间的,都在快报中体现,以便项目组成员提前预留时间。另外两项是问题与风险、表扬台。问题与风险是对事,表扬台是对人。所有参加项目的人都会收到每日快报,包括曹无韦。让曹无韦看到快报有好处:一是大家受到表扬,总经理能够看到,这对于大家还是有意义的;二是风险曹无韦也能够看见。不过曹无韦几乎不回复每日快报,直到订单生产模式开始实施的前夕,郑博士在风险中强调大家要不折不扣地执行讨论确定的流程,他做了一次回复:“订单生产模式是明年决胜的关键之一,希望大家全力实施不要打折”。很多人第一次收到总经理的邮件,也是第一次看到了订单生产模式在总经理心中的地位,当然很激动,不是因为对曹无韦人的敬畏,而是因为所做的有意义的事情。这是后话,暂且不详细描述。

  信息部张峻对于郑博士的每日快报非常认同,认为这是凝聚项目组的关键举措。他是巨龙创业元老,最初的十六名员工之一,在他的印象中,巨龙公司第一次有项目做每日快报,他尤其欣赏表扬台。不管怎样,大多数项目成员,只要部长以下的人,还是希望得到表扬的,尤其是每日给总经理也抄送的快报,如果总经理能够看到表扬,对每个人都是很荣耀的事情。另外,每日快报动态告诉大家后续的计划,这个有利于工作协调。

  4.5第二次全会:业务总图讲解

  经过几天讨论以及郑博士对总图的清晰描述,现在,未来的计划如何运作,在郑博士的头脑中已经有了大致的轮廓了,他需要召开一次专题组的全体会议,来把他的进展告诉项目组成员,让大家在新的起点上思考未来怎么做。这次全会距离上次的启动会一周时间,郑博士计划每周开一次全会,权当做是项目例会,除了项目进展与问题沟通之外,郑博士主要是沟通项目方案。第二次项目全会由李建功召集,魏海军拟定通知并以李建功的名义发出会议通知。除了何进出差在外,其他的人都准时参会。

  郑博士把此次会议的主题定位未来计划模式的总体方案沟通,核心就是讲解未来模式的总图。同时,结合郑博士的思考,他要把新模式为什么更优秀给大家直观说明,让大家不仅仅要做事,还要对所做的事情的重要意义要清楚。

  郑博士描绘的总图如图5所示,总图分为四个层面、三个环节。四个层面分别是:规划与控制层面、3-6月滚动计划层面、8周滚动计划层面,日计划层面;三个环节分别式销售环节、生产环节和采购环节。总图的提出对于项目来说是一个里程碑式的进展,它帮助项目的每一个人都掌握了未来计划模式的全貌,首先见到森林,再设计树木时候就好办多了。结合流程总图,郑博士在此次会上对未来计划模式的关键要点做了说明:

  1、总体按单生产和库存生产的混合模式,对于主力型号,可以按照库存生产;

  2、产品要分类,分为主力型号、一般型号和定制型号;

  3、制造部要针对不同的满足方式作出固定交期承诺;

  4、根据3-6月计划做产能规划,每2个月做一次;因为要扩充产能,从招工到形成生产能力的周期一般是2个月;

  5、制造部根据销售8周需求预测编制上线计划:B系列编制6周滚动上线计划,J系列编制4周滚动上线计划;

  6、销售接单后做库存调配和需求平衡,尽量减少装配线的波动,每日给制造部下单;

  7、B系列日排产采取滚动三日排产计划:周一排周四的,周二拍周五的以此类推;J系列每日编排第二日上线计划;

  8、供应商呆滞处理,每月处理一次;

  9、销售要对成品库存负全责,制造部对零部件库存负全责;

  显然本次会议上提出的操作要点比第一次研讨时候的要点要更细化,有新增内容,项目组取得了切切实实的进步。

  在本次会议上,将原来的双月计划修改为滚动周计划,具体需要多少周呢?这应视不同品类的生产与采购周期确定。郑博士提出的初步方案认为:B系列需要8周滚动需求计划,J系列只需要6周滚动需求计划即可。然而,J系列生产部陈冲坚持要销售也提供8周的滚动需求计划,他们希望把8周滚动生产计划分解提供给供应商,以便供应商有更充分的准备时间。但是龙倩认为:预测的时间越长,预测的误差越大,这个计划提供给供应商参考意义并不大,不值得借鉴,够用就行了,另外销售部门做8周计划要花费更多时间,如果对供应商没有明确的业务指导作用,销售部门同事也不会认真做,根据需要提供就够了。最终确定销售对B系列提供8周滚动需求计划,对J系列提供6周滚动需求计划。

  在此次会议上,郑博士提到大家一直忽略的一个事实,销售提供8周滚动需求计划,也就是制造部需要入库的计划,对于J系列泵车,装配平均周期是16天,因此,对于泵车的装配来说,只能做出未来6周的滚动上线计划。由于之前按库存生产,计划人员的意识中并没有这种计划之前的时间错位的概念。大家还认为销售提出8周滚动需求计划,装配也可以做出8周滚动上线计划。

  新模式为什么具有优势?所有的项目人员并非都清楚,郑博士从业务运作逻辑上进行了简要说明:

  “我们现在的计划模式,首先是销售提供滚动双月需求预测,根据数据,准确率只有50%,说明需求预测与实际需求之间存在很大偏差,实际供应与需求会存在脱节。这个需求预测只是到月的,只说明了这个月需求什么,至于是上旬需求、中旬需求还是下旬需求没有明确,也无法明确。制造部接到需求之后自主将需求分解到周,这个分解完全是靠经验,所以生产决定按照ABCDE的顺序生产各个型号,而市场实际的需求可能是EDBCF,生产计划排产过程使得生产与市场需求进一步脱节了,两个步骤效果叠加,供应与市场需求之间就几乎完全脱节了”。

  

 

  图6原有计划模式如何导致产销脱节

  说明:ABCDE代表不同的型号,竖向排列表示型号不分先后,横向排列表示不同型号生产和需求的时间先后顺序。

  “所以我们只能靠增加库存来满足需求的不确定性,而我们的型号很多,因为少部分型号占了绝大部分销量,所以大部分型号销量很少,为保证不缺货,只能每个型号都做一点库存,这就导致总库存很大,但实际的需求仍然不确定性很大,所以出现600台库存的同时,还有300台待发货订单就不足为奇了”。

  很多人都恍然大悟似的点头。“哎,我们原来的生产模式太落后了?!”

  “大家不必妄自菲薄,这并不是说我们现在的模式落后,而是市场变化了,我们的模式没有跟着变化。以前因为是卖方市场,我们的产品是皇帝女儿不愁嫁,所以没有过量库存与待发订单并存情况。我们现在的计划模式是适应卖方市场情况的,但是现在市场变为买方市场了,客户很挑剔,所以我们的问题就出现了。”

  “计划模式没有优劣之分,只有适合与不适合。比如戴尔的直销模式,看起来是很好的模式,但是联想没有学习DELL,没有采取直销模式。中国人买电脑,不太习惯电话购买,上网买都接受,就是不太接受电话购买,电话上诈骗太多,很容易被卖家左右,不好货比三家。并且现在PC行业利润薄,再直接配送给客户,运输成本就太大,直销模式不太适合现在这个市场环境了。”

  “如果采取这种模式,那么我们今后就会疲于奔命:销售想要什么就立马需要,紧急插单就会很频繁?并且有时候可能订单很多,我们忙不过来,有时候订单又很少,工人又闲着,我们工人的安排很不好办。我觉得这个模式要推行很难。”有一个采购人员站起来说道,看来这个想法在他的心中憋了很久,他终于说出了他想说的话。

  “疲于奔命是很正常的事情,按单生产肯定会这样。换句话说,我们要的就是这样的效果,就是要大家疲于本命,我们每个人都要为了市场需求而疲于奔命,这样我们企业才会有发展,如果大家都想舒舒服服做工作,那么我们的竞争对手就会轻松超越我们!”郑博士回复道。

  郑博士应付了今天的讨论,下班前与李建功沟通。李建功说:“这种方式肯定要做,是方向,我们09年就想要实现这种模式。但是确实也会存在需求忙闲不均的问题。作为工厂管理者来说,如果市场没有单子,这个对工人心理伤害很大,大家没有安全感觉。加班加点有钱挣,心理踏实,忙着比闲着要好很多。”

  李建功很平静地谈他对新模式的看法,他提到对工人的心理伤害,还是对郑博士有些震撼:当然有李建功作为多年企业管理者对员工的人文关怀,也有郑博士对新模式的负面作用有了新的认识。他认为需要对所有的反对意见和负面影响都要严肃对待,这些意见并非大家站在各自部门讲条件,这些问题是真正的问题,不解决业务就无法推行,方案设计要能够应对这些问题。

  4.6从月计划到周计划

  编制周计划是未来计划模式的核心,郑博士一直强调这个改进点,他认为巨龙公司原来月计划加上临时调整计划的模式弊端很大,没有考虑供应商利益,长期下去,这条供应链会缺乏供应商支持配合而出现巨大问题,变革势在必行。另外,销售管理部龙倩每周都会和各个大区的销售负责人沟通销售情况,这个情况是鲜活的做预测的第一手资料,应该把这个信息用于做预测。但是在何进自己构思的方案中,并不包括这个,他对后端如何给供应商下计划没有关注,因此也不知道其弊端。他对双月计划调整为8周滚动计划没有反对。既然郑博士极力倡导这个改进,魏海军也完全赞同,那么有一定道理,另外一个他没有反对的重要原因,是他现在有一个新的神器——商机。

  公司在2011年耗资千万花了差不多一年时间实施CRM系统,核心就是要把销售过程和服务过程都管理起来,商机管理就是对销售过程的管理。经过何进差不多一年的强力推广,目前应该说是95%以上的销售线索都进入了系统,每一条商机的核心内容就是客户要买什么产品,预计什么时候可以成交,成交概率是多少。有了基本完整的商机信息,就可以根据商机信息来预测未来需求,这是何进敢于实施订单生产模式的信心之源;相对于之前纯经验判断,销售预测可以说是鸟枪换炮了。现在有了商机,如果计划还停留在原来的操作模式上,那么信息化价值何在?按周滚动预测需求一定要实施,有基础可以做,做了会更好,为什么不做呢?

  但是作为具体操办人,龙倩还是不敢轻易接这个招:她关心两个点:具体如何把8周滚动计划做出来,二是准确率如何考核?这个考核很难受。他对把销售预测做准确实在没有信心。虽然有了商机,但是他知道商机现在是什么水平?公司各个大区对商机的填写的习惯不一样:有的大区商机平均生命周期是1个月,他们在商机比较可靠时候再填写;有的大区商机平均生命周期三个月,他们第一次接到客户电话就填写型号数量,后面也没有及时关闭。系统中商机最终成交率只有20%,即使客户明确了购买意愿,进入商务评审阶段,这个阶段的最终成交率也只有50%。

  “哦,这个你不用担心。从双月滚动计划修改为8周滚动计划,我们希望是把商机信息利用起来,另外,就是希望你们在发现市场信号时候及时调整需求预测,避免计划突然调减。至于准确率,不要低于现在的标准就行,从方案设计者角度,我不会要求你们提高准确率,不会要求你们准确率今年多少,明年要提高多少。”郑博士解释到。

  “我们没有办法设计一个能够预测更准确的计划模式,我们是在设计一个对市场响应更快速的计划模式;好比走路,原来走四步看一下前方,现在走一步就看一下前方,我们碰壁的计划就会少很多,就这个道理。”——郑博士继续解释。

  “为了保证准确率,新的模型只要求你对主力机型做预测,你看,对于B车,你只做五个型号的8周滚动预测就可以了。不像原来,你要对40多个型号做双月滚动需求预测,预测的数据量反而少了。”郑博士说。

  “8周滚动需求预测,只是原来双月滚动,双月换成周就是8周;实际业务具体需要几周,这个我们讨论过,对于B系列需要8周,对于J系列的产品,只要6周就可以了。并不是所有品种都需要预测8周。”郑博士说。

  “这些我都接受,我也赞成你的观点。但是实际运作起来,就不一定这么回事?领导总是会要求我们提高准确率,考核我们准确率,战略部给我们的准确率指标肯定要逐年提高的。”龙倩还是没有轻易答应这件事情。

  郑博士再没有更多理由,只能暂停讨论这难缠的计划,转而和龙倩拉起了家常:“我妈妈也姓龙,龙姓在百家姓中还是比较少的。天下龙姓据说都是一家,都是黄帝大臣龙行的后裔。”“嗯,我们老家几个村几乎全是姓龙的,外面姓龙的很少。”龙倩替郑博士冲了一杯咖啡越南G7咖啡,这咖啡是她自己买的,他喜欢喝咖啡。在公司行政因为业绩不好停供纸杯情况下,销售管理部之前储备的纸杯还有一些,所以郑博士还能享受到咖啡醇味。虽然对郑博士方案不太赞同,不过龙倩也知道,调整计划模式不是容易的事情,公司高度重视,每个部门都不能成为公司变革的阻力,但是自己也绝对不能承诺不能完成的任务。因为还有下一个项目讨论,郑博士品尝完咖啡,与龙倩拉了几句家常,然后他怅然若失地离开龙倩的办公室。

  第二天,郑博士接到龙倩电话:“郑博士,我觉得8周滚动计划可以试一试。”“太好了,是找到好的操作方案了么?”“你说的很对,何总也要求我们要把商机潜力挖掘出来,这个事情还是要做的。我们最大的难题还是没有专门做计划的人,未来计划室要转到我们这边来,他们正好可以承担这个工作。魏海军也在力推周计划,我想他肯定有方法,今后他来我们这边负责这个事情。”“哈哈,我赞成,我们一起给魏海军挖个坑,这叫请君入瓮!你也多整理几条理由,这样魏海军想要推脱的时候,你可以摆事实讲道理。”

  4.7销售计划与供应计划分开

  巨龙公司的主机计划部门一直在战略部名下,为什么这样?首先,主机计划是公司最核心的计划,表示公司未来要生产多少销售多少,代表公司对未来市场的预判,这个似乎在战略部合适,第二个,主机计划不能放在销售也不能放在制造部,不能让他代表销售也不能代表制造部,所以放在战略部合适。在每个月,巨龙公司会召开重要的产销协同会,讨论下两个月销售多少生产多少,分产品系列讨论销量,几乎要开一整天,会上争吵激烈,最后以总经理拍板为准。

  在郑博士看来,战略部做主需求计划除了解决屁股问题之外——屁股决定脑袋,编制计划的人的屁股决定了其考虑问题的出发点,并不能对计划编制的逻辑有什么好处,反而增加了计划的难度。一般企业是销售与供应端两方沟通达成计划,在巨龙公司则是要销售、供应、战略三方沟通达成计划,难度肯定要增加。

  郑博士的建议是把现在的主机计划分解为主机需求计划和主机供应计划,也就是:销售制定8周滚动需求计划,制造部编制8周供应计划,取消产销协同会。有什么好协调的呢?市场需要我们的产品,生产不能满足,难道不去想办法组织生产,还要找生产不出来的理由来协调么?如果能够生产出来,还需要协调什么呢?销售做需求计划,只看市场,不管后边能否供应上;需求提交给制造部后,考核制造部达成率即可。至于制造部如何编制装配上线计划,那是他们内部的事情,制造部的所有工作目标只有一个,需求达成。如果达成了销售的需求计划,出现滞销,那是销售来负责,与生产无关。

  另外,还有一条关键建议:销售目标和销售计划分开。销售目标是公司领导定的,是公司的要求。销售计划来自于市场实际,是真正的需求;公司的目标肯定不等于市场实际的需求,如果按照公司目标做生产,一旦公司销售目标超过市场需求,就成为过量库存,从概率来说:这是个极大概率的事件。

  曹无韦对这两条建议击节叫好,看到这两条建议,他感觉像吃了人生果一样舒畅。如果这样做,今后他下销售目标不用瞻前顾后了,至少不用担心销售目标太大导致过量库存。今后也不需要战略部参与计划了,魏海军所在的战略部计划室显然要搬家,至于搬到销售还是制造部,这没有什么分歧,制造部有自己分解主机计划的力量,战略部计划室主要还是确定未来需求,调整到销售管理部最为合适,这个组织变化在魏海军最初倡导周滚动计划时候没有想到的,现在,编制周滚动计划的重任落在他身上。“编制周计划难度还是有一些,不过邓老师已经把原理说的很明白了,兵来将挡,水来土掩,我们尽最大努力干好。我也不是搬起石头砸自己的脚,呵呵,这个是对公司有利的事情,我们愿意承担这个责任”。魏海军在组织调整的讨论会上说道。

  魏海军手下还有两员得力干将,分别编制B系列产品的需求计划和J系列产品的周计划,各自都有三四年的计划经验,这是他敢于承担的资本。“计划总体也理顺了,难度只是在如何预测需求,做出滚动周计划,这是技术难度,也就是模型和数据处理等,以前没有仔细做,也不是不认真做,我们做几天顶不过老板一句话,所以这个点基本就荒废了。现在这个点需要我们重新突破,其他没有什么难题。最近我对销售预测做了考虑,这是个技术活,关键是要找到与销量相关的数据,并收集数据进行分析。我们现在已经有商机数据,初步的分析,对于有效预测还不够。我最近看到一个国外设备企业案例,他们采用设备的GPS运行数据预测未来2-3个月的需求,比较准确,我们也有出售设备的GPS运行数据,可以拿来做分析。总体上,销售预测与行业企业相关,没有通用有效的方法,只能摸索前行,但是我们还是有进步的机会。”魏海军所说的GPS数据,是行业当前比较普遍的做法:设备供应商在每一台出售设备的控制部分安装了GPS模块,可以记录每一台设备的开停状态与位置,设备供应商可以根据设备工作时数及时安排进行售后服务,这个数据也可以用于市场分析,当然,如果客户不及时缴纳月供,设备供应商也可以远程停机。

  8周滚动需求计划是源头,是新计划模式中最难的环节,魏海军接过了这个任务,对整个项目工作的推进前进了一大步,因为需求的源头是最难把握的。有了需求,后续围绕需求展开工作即可。根据此前的讨论,制造部主机上线计划根据八周需求计划展开,同时,自制零部件计划、零部件采购计划根据6周主机上线计划制定,一切都顺理成章,水到渠成。

  在对供应商的计划方面,给供应商提供3周或者4周计划出现了一些分歧,因为供应商很多,零部件供应周期有长有短,与巨龙距离有远有近,很难一概而论。根据计划模式设计,可以确认的是供应商按照滚动周上线计划进行运作,并且在下周上线计划开始执行时候,所需要的物料都必须到位,除了按日计划送到现场的物料之外。统一给供应商发四周需求计划,这个需求计划,是以送到巨龙公司仓库为时间节点,巨龙公司承诺下周计划可以百分百执行,未来第二周计划变化率控制在40%范围内,也就是巨龙公司至少要认账60%。第三周的物料需求计划作为参考。同时指导供应商自主备货尽量按照巨龙公司计划来,要错大家一起错,即使错误,物料也是齐套的,降低供应商的物料呆滞风险。

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